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儒商文化：儒商的管理智慧-忠孝親情（下）
一、國有企業(yè)關(guān)愛職工的傳統(tǒng)
河北石家莊第二印染廠領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)心和愛護(hù)全廠職工，在職工中激發(fā)和培養(yǎng)起了有血有肉的愛廠如家的集體主義精神職工們也給予企業(yè)以更大的情意和忠誠。這種關(guān)系，在企業(yè)遇到困難、需要全體職工共渡難關(guān)的時候，發(fā)揮了巨大的作用，一年夏天，正當(dāng)石家莊第二印染廠加緊生產(chǎn)一批交貨期極為緊迫的出口產(chǎn)品時，石家莊由于供電緊張而限電。按照所分配的供電指標(biāo)，全廠只能開一條生產(chǎn)線。但是，印染車間的職工為了趕任務(wù)，關(guān)掉了車間所有的空調(diào)器，省出電來，開了第二條生產(chǎn)線。印染車間是高溫車間，大夏天一關(guān)空調(diào)器，氣溫驟然上升，就像一個大蒸籠，燥熱難耐。但是職工毫無怨言，心甘情愿地在如此惡劣的環(huán)境中趕任務(wù)。就在這個時候，時任廠長的崔志才同志到車間檢查工作，當(dāng)時一跨進(jìn)車間大門，就感到熱得出奇!抬頭一看，才知空調(diào)器全關(guān)了，而第二條生產(chǎn)線正在有條不紊地工作著。他激動不已，心想:這是多好的工人呀!但也不能為了趕任務(wù)而玩命呀!于是，他下命令讓第二條生產(chǎn)線停下來，并自己動手去關(guān)那條生產(chǎn)線的電閘。這時，車間工人擁上來，拉住廠長的手，懇切地說:“為了咱廠的信譽(yù)，你別管了……”廠長拗不過大家，只好作罷。，廠長決定:所有行政干部去端冷水，用冷水毛巾為工人降溫;同時，通知食堂煮綠豆湯，他親自帶領(lǐng)干部一碗碗捧到工人面前。這就是具有凝聚力的企業(yè)所展現(xiàn)的精神風(fēng)貌，這就是儒家、儒商溫情式管理原則所追求的人際關(guān)系境界。
二、文化商人張賢亮的親情式管理
有名作家張賢亮是一個有著儒商情懷的文化商人，他創(chuàng)辦和經(jīng)營的鎮(zhèn)北堡西部影視城，既是影視拍攝中心，又是旅游景點(diǎn)。在創(chuàng)辦這家民營文化旅游企業(yè)之前，他經(jīng)常到農(nóng)場的農(nóng)工和西北農(nóng)牧民家中去體驗(yàn)生活，與他們拉家常，問:“你現(xiàn)在干什么呢?”“放羊。”“放羊干什么?”“掙錢,把娃養(yǎng)大。”“那養(yǎng)大了娃干什么呢?”“放羊。”張賢亮想，這樣下去，什么時候才能改變命運(yùn)?他以儒商的情懷,決心改變貧窮孩子的命運(yùn)。他把農(nóng)牧民和農(nóng)工的子女招入影視城工作，這些孩子連普通話也說不標(biāo)準(zhǔn)，就讓他們用純粹的地方方言來介紹景點(diǎn)，使黃土地配地方方言，增加旅游情趣。張賢亮像照顧自己的孩子那樣對他們進(jìn)行管理，他對孩子們說：“我保證把你們每個人都看成自己的孩子。”他關(guān)心職工的生活，蓋宿舍，蓋鍋爐房，蓋活動室，讓他們每天都能洗上熱水澡。張賢亮的影視城實(shí)行“四同”：同知、同享、同決策、同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。公司的經(jīng)濟(jì)賬全部都是公開的。按規(guī)定，每年公司給張賢亮個人支配的錢共 1.5萬元，可是他擔(dān)任文聯(lián)主xi，文聯(lián)卻無法支付他的差旅費(fèi)，他就拿這 1.5萬元去開支。盡管張賢亮后來與合股者分道揚(yáng)鑣，但從他的經(jīng)歷可見，他的管理理念和方式是儒商式的，與他的作品一樣，透射出他那儒家的仁愛。
三、何享健的“電腦釋兵權(quán)”
儒商在管理實(shí)踐中十分重視人才的使用，調(diào)動人的積極性。在這一方面，一些現(xiàn)代新型儒商對家族式的經(jīng)營管理體制和方式，進(jìn)行了大膽的變革嘗試，用外來人才改造企業(yè)各級管理班子，有的已經(jīng)完成了現(xiàn)代企業(yè)制度改造。以“美的”集團(tuán)為例他的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官何享健就是個愛才如命的企業(yè)家。自1968年何享健帶領(lǐng)著一些農(nóng)民集資5000元創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”開始，一直到將“美的”發(fā)展成為中國家電巨子，成功的秘訣之一就是重用人才。他有一句名言:“寧愿放棄100萬元銷售收入，也決不放過一個有用之才。”幾十年來,“美的”集團(tuán)的用人歷程呈現(xiàn)出“20世紀(jì)60年代用北人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀(jì)用世界人”的軌跡。但直到 20世紀(jì) 90年代初改制之前，“美的”對人才的渴求還主要限定在技術(shù)、經(jīng)營等專業(yè)操作領(lǐng)域，而在高管層、董事會，仍是順德人的“安全堡壘”和外地人的“禁區(qū)1992 年的股份制變革后，人才的形勢更為嚴(yán)峻，何享健開始點(diǎn)燃了人才破局的引信。他演繹了一出現(xiàn)代版“杯酒釋兵權(quán)”的故事:在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對元老們說:“誰能使用這臺電腦，我就立即提他一級，否則……”創(chuàng)業(yè)元老們面對無法適應(yīng)的企業(yè)新環(huán)境，陸續(xù)被勸退出“江湖”至20世紀(jì)90年代中后期,幾乎所有的創(chuàng)業(yè)元老都退出了“美的的管理層，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)快速成為“美的”經(jīng)營管理的中堅(jiān)力量。為了穩(wěn)定這些職業(yè)經(jīng)理人，何享健還拋出了“金手kao”：實(shí)施股權(quán)激勵，授予高管 5000萬份股piao期權(quán)，這些股權(quán)一旦兌現(xiàn)，部分持有者將身家過億。“'美的’二級集團(tuán)總裁的身價至少在千萬級，事業(yè)部層面則不低于百萬級。”這已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)流傳的公開的“秘密”。何享健對人才的重視，是現(xiàn)代儒商人才使用和管理的典范，
從儒商的忠孝親情式管理來分析，家族制的弊端是突出的應(yīng)當(dāng)用現(xiàn)代企業(yè)制度來加以改造。但作為儒商傳統(tǒng)的親情式管理，則是包含了合理的因素，有利于調(diào)動人的積極性，減少管理成本，提高管理效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
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